【冲刺】2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与 工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五 套题及参考答案
考研专业课模拟试题 模拟试题简介 试题名称： 【冲刺】2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题 及参考答案 试题题型： 简答题+论述题+案例分析题 参考书目： 《管理学》周三多著，高等教育出版社 适用院系： （007）经济与管理学院
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考研专业课模拟试题 目录 2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题及参考答 案（一） ..........................................................................................................................................................4 2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题及参考答 案（二） ........................................................................................................................................................18 2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题及参考答 案（三） ........................................................................................................................................................30 2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题及参考答 案（四） ........................................................................................................................................................44 2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题及参考答 案（五） ........................................................................................................................................................55
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考研专业课模拟试题 2027 年考研专业课模拟试题-冲刺阶段使用 2027 年湖南工业大学 120100 管理科学与工程《818 管理学原理：管理学》考研冲刺模拟五套题及参考答 案（一） 一、简答题 1． 简述习得需要理论的主要内容。 ， 【答案】习得需要理论认为人的某些需要是在个人的成长经历中逐渐学习得来的。而这些需要分为三 种，即权力需求、归属需要以及成就需要。其中，具有强烈权力需要的人往往非常重视运用影响力和控制 力，对领导地位有着强烈的渴求；具有强烈归属需要的人通常会从别人的关爱中找到乐趣，而且他们会尽 量避免由于被某一社会群体排斥所带来的痛苦；具有强烈成就需要的人，对成功怀有无限的渴望，喜欢有 挑战性的工作，并为自己设立颇有难度（而非不可能）的目标。 2． 组织外部环境？PESTLN 包含的内容。 【答案】 组织外部环境是指组织所处的社会环境， 外部环境影响着组织的管理系统。 组织的外部环境， 实际上也是管理的外部环境。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境包括的因素 有：社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等。一般外部环境的这些因素，对组织的影响是间 接的，长远的。当外部环境发生剧烈变化时，会导致组织发展的重大变革。特定外部环境因素主要是针对 企业组织而言的，包括的因素有 ： 供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。特定外部环境的这些因素， 对企业组织的影响是直接的，迅速的。外部环境从总体上来说是不易控制的，因此它的影响是相当大的， 有时甚至能影晌到整个组织结构的变动。对外部环境作分析，目的是要寻找出在这个环境中可以把握住哪 些机会，必须要回避哪些风险，抓住机遇，健康发展。存在于组织界限以外的一切与本组织发生相互作用 的因素。组织作为一个开放的系统，必然时刻与环境进行物质、能量、信息的交换。 组织环境可分为两大类：一类为一般环境，包括自然和社会文化环境、社会经济和技术的发展水平、 社会制度、人口等。它们对所有的社会组织都发生作用，但又不是全部因素都对某一组织发生直接作用。 另一类的特殊环境或具体环境，它具体地与某一组织发生作用、直接影响组织的结构特点和活动方式。不 同组织的具体环境各不相同。 在现代社会， 组织环境的基本特征是变化速度加快， 综合性的作用日益显著。 3． 为什么说“维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合”？ 【答案】从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作可以概述为: 设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之符合预定的规则操作；分析系统运行中 的变化，进行局部或全局的调整，使系统不断呈现新的状态。显然，概述后管理内容的核心就是：维持与 创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中。维持和创新是管理的本质内容， 有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。 4． 信息管理工作的主要内容有哪些？试举例说明。 【答案】信息管理（Information Management IM）是人类为了有效地开发和利用信息资源，以现代 信息技术为手段，对信息资源进行计划、组织、领导和控制的社会活动。简单地说，信息管理就是人对信 息资源和信息活动的管理。信息管理是指在整个管理过程中，人们收集、加工和输人、输出的信息的总称。 信息管理的过程包括信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。 （1）信息管理是管理活动的一种，管理活动的基本职能“计划、组织、领导、控制”仍然是信息管 理活动的基本职能，只不过信息管理的基本职能更有针对性。 （2）信息管理是一种社会规模的活动，它反映了信息管理活动的普遍性和社会性。它是涉及广泛的 社会个体、群体、国家参与的普遍性的信息获取、控制和利用活动。 微观的信息产品管理指信息采集、整序、分析，信息产品的流通。 中观的信息系统管理指设计、实施与评价，安全管理，信息资源配置等。 宏观的信息产业管理指产业结构和测试，信息服务业的机制与管理模式，产业政策和信息立法，社会 第 4 页 共 65 页
考研专业课模拟试题 信息化。 信息管理是指在整个管理过程中，人们收集、加工和输入、输出的信息的总称。信息管理的过程包括 信息收集、信息传输、信息加工和信息储存。信息收集就是对原始信息的.获取。信息传输是信息在时间 和空间上的转移，因为信息只有及时、准确地送到需要者的手中才能发挥作用。信息加工包括信息形式的 变换和信息内容的处理。信息的形式变换是指在信息传输过程中，通过变换载体，使信息准确地传输给接 收者。信息的内容处理是指对原始信息进行加工整理，深入揭示信息的内容。经过信息内容的处理，输人 的信息才能变成所需要的信息，才能被适时、有效地利用，信息管理在烽火猎头这样的猎头公司也同样重 要。信息送到使用者手中，有的并非使用完后就无用了，有的还需留做事后的参考和保留，这就是信息储 存。通过信息的储存可以从中揭示出规律性的东西，也可以重复使用。 随着科学技术特别是信息卫程、计算机技术等高科技技术的飞速发展和普及，当今世界已进入了信息 时代。企业和组织要求信息处理的数量越来越大，速度越来越快。为了让管理者及时掌握准确、可靠的信 息，以及执行之后构成真实的反馈，必须建立一个功能齐全和高效率的信息管理系统。信息管理系统采用 以电子计算机为主的技术设备，通过自动化通信网络，与各种信息终端相连接，利用完善的通信网，沟通 各方面的联系，以保证迅速、准确、及时地收集情况和下达命令。 5． 预算的种类有哪些？ 【答案】不同企业，由于生产活动的特点不同，预算表中的项目会有不同程度的差异。但一般来说， 预算内容要涉及以下几个方面：收人预算、支出预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算。 （1）收入预算。收人预算和支出预算提供了关于企业未来某段时期经营状况的一般说明，即从财务 角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果餅需付出的费用。由于企业收入主要来源于产品销 售，因此收入预算的主要内容是销售预算。 （2）支出预算。与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算， 即编制各种支出预算。包括直接材料预算、直接人工预算和附加费用预算。 （3）现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务 部门编制。现金预算只能包括那些奕际包含在现金流程中的项目心 （4）资金支出预算。资金支出预算则輝能涉及若干个阶段，是长期预算。企业可以利用盈利的一个 很重要部分来进行生产能力的恢复和扩大。由于这些支出具有投资的性质，因此对其的计划安排通常被称 为投资预算或资金支出预算。 （5）资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和 各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与 负债会呈现何种状况。 6． 请对人种和种族作出区分。 【答案】人种的定义为人们用以识别他们自己的生理遗传特征，其中包括身体特征，例如，一个人的 肤色及相关特征。种族与人种有关，但它指的是某个人类群体共享的社会特征，例如，一个群体的文化背 景或承袭。 7． 网络计划技术的原理是什么？ 【答案】网络计划技术的原理是，把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通 过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完 成工作。 8． 为什么信任的文化在工作场所中如此重要？领导者如何构建信任？ 【答案】下属希望领导者是值得信赖的，管理者需要建立信任和信誉。 信誉的一个主要成分是诚实。调查发现，受尊重的领导者当中，诚实这一要素一直位列第一。概言之， 下属根据领导的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。信任与信誉是紧密交织的，常互换 使用。信任被界定为，对领导者的为人、人格和能力的信念。信任这一概念由五个维度构成:正直、胜任 第 5 页 共 65 页
考研专业课模拟试题 力、始终如一、忠诚、开放。与信誉的研究一样，个体在考察另一个人是否值得信任时，看重的最关键的 特点是:正直与胜任力。 信任的重要性在于： （1）工作场所的变革使信任方面的领导特质变得更加重要。例如，授权员工和建立自我管理团队的 行为，削减甚至消除许多传统上用于监控员工的控制机制，这种情况下信任就显得尤为重要。 （2）领导者在与群体外人员打交道时无法实施正式职位所赋予的影响力，能够迅速构建信任并且保 持是成功与否的关键。 （3）研究表明，下属对领导者与工作成果密切相关，包括工作绩效、组织公民行为、工作满意度和 组织承诺。 领导者通过以下举措可以建立信任的文化:工作透明化，公正，分享情感，说真话，始终如一，兑现 承诺，保持自信，展现实力。 二、论述题 9． 简述 X 理论和 Y 理论的主要观点。 【答案】1957 年，美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈在发表的著作《企业的人性面》一书中提出 了影响颇大的“X—Y”理论。他将传统的指挥和监督理论命名为 X 理论，而将自己提出的理论命名为 Y 理 论。依照麦氏的归纳，X 理论对人的本性的假设是：（1）一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所 以总是设法逃避工作；（2）—般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任； （3）人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；（4）人习惯于 守旧，反对变革，不求进取；（ 5 ）只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力； （6）人是妒乏理性的，一般不能控制自己，易受外界或他人的影响。麦格雷戈认为，X 理论曾经是企业领 导人普遍具有的一种传统观念，对美国的企业管理有过重大影响。以 X 理论为指导思想，管理人员把人和 物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为 促使入们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一。认为权力、规章制度和 严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须 实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。麦格雷戈不同意 X 理论，因而提出了与之相反的 Y 理论。Y 理论 对人的本性的假设是:（1）人并不是生来就懒惰，而要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正 如游戏和休息一样是自然的人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚 ； （2）外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织自标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不 但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实行自我指挥和自我控制；（3）为实现目标作出 贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们其实是为 实现组织目标所作努力的直接产物；（4）在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃 避责任，缺乏雄心壮志，以及強调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性；（5）不是少数人，而 是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力；（6）在现代工业生活的条件下，一 般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。麦格雷戈把 Y 理论称为“人员管理工作的新理论” ，是“个人目标 和组织目标相结合”的理论。他主张，管理者要以这种新理论为指导思想，拫据不同的情况，因人而异地 采用领导、协助和教育等方法，给工人安排他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可 能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来；要用启发与诱导代替命令与服从；用信任与关怀 代替监督与惩罚。他还认为，企业管理的关键问题不是在采用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行 选择，而是要在指导思想上变 X 理论为 Y 理论。 10．彼得原理描述的是什么事实？如何才能防止彼得现象的产生？ 【答案】实际上彼得原理描述的是这样一种事实：某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经 验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而 使得政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职 务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现
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考研专业课模拟试题 平共处的机会。虽然对于群体间某些不太严重的冲突，回避方法是合适的，管理人员在处理群体简的冲突 时，往往还得采取较主动的态度。 （2）建立联络小组。当组织内的群体交往不很频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体 间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的。这时采取建立联络小组的方法 来处理群体之间的相互关系。联络小组可以促进两个群体之间的交往管理人员所面临的挑战是物色能胜任 这种边界扩展工作和充当群体代表的人选。 （3）树立超级目标。对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于管理人员处理组织 冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独 凭借自己的资源和精力又无法达到目标，并且超级目标只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这 种情况下，冲突双力可以相互谦让和做出牺牲。共同为这个超级目标作出贡献，从而使原有的冲突可以与 超级目标统一起来，有助于确保组织自觉地为这个目标努力。一旦将这一更髙目标向处于冲突中的群体说 明和沟通之后，便可成为组织的管理人员处理群体间冲突的有效办法。 （4）采取强制办法。管理人员利用组织赋予的权力有效地处理并最终从根本上强行解决群体间的冲 突。 从处于冲突中的群体的角度看， 有两种办法来促进强制程序:①两个群体之一直接到管理人员那里寻求 对其立场的支持，由此强行采取单方面解决问题的办法；②其中的一个群体可以设法集合组织的力量，办 法是与组织里的其他群体组成联合阵线，这种来自于联合阵线的“强大阵容”常常能迫使组织里的另一些 群体接受某个立场。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用管理地位的权力形 式，或是利用来自联合阵线的力量。 （5）解决问题。由于组织内的群体、个体往往可能不总是进行相互间的沟通，在这种情况下，采取 解决问题的办法来处理组织冲突或许最合适，它可能是比较永久性的固定形式，它可以用就事论事地处理 某些具体问题。这种办法是将冲突双方或代表召集到一块，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的 原因，提出问题，以及最终选择一个双方都满意的解决方案。这种面对面的沟通形式如果利用得好，可以 促进相互理解。 13．从儒家思想，并结合社会一般文化论述文化与管理的关系。 【答案】管理是一种文化。一般地说，管理是一种社会职能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信 念及制度中，渊源于文化（主要是民族文化） ，并塑造文化与社会。社会文化从根本上来源于民族的文化， 民族文化是一个民族在长期文化演变中保留继承下来的精神财富，包含着一种巨大而隐秘的心理惯性。这 种心理惯性以不同的方式不自觉地支配着人们的精神生活，形成某类固定的思维方式。管理归根结底是对 人的管理，所以这些潜在的思维方式总是在影响着人们各种复杂的管理活动。管理作为一种社会职能，有 自己的价值观、信仰、工具和语言，并隐藏在价值、习俗、信念的传统以及政府的政治制度中，不同的管 理就代表着不同的文化。美国管理学象丹尼尔•雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管 理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文 化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文 化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔•雷恩所言：“管理思想不是在没 有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”管理之所以 成为一种文化现象， 一个很重要的原因， 就是在管理中发挥主要作用的以及作为管理主体和客体的都是人。 而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作 为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点。当人作为管理客体被人管理时，他的反 应、行为同祥体现出一定的文化教育背景。 文化对管理实践的作用。主要体现在：价值定位。任何管理活动，都离不开价值定位。价值定位的不 同，会使管理出现重太差别；优先选择。管理者所面临的主要问题，是在价值冲突中进行优先选择。正是 在这一意义上，西蒙以选择来界定决策，并提出“管理就是决策”的著名论断。例如:企业管理中，总会 面临着扩张与风险、冒险与保守、创新与守成等选择。这种例子举不胜举，但有一点是共同的，就是优先 选择的考虑权重，文化因素占第一位；惯性支配。在管理中，绝大多数情况下，人们的行为是类似于条件 反射的“刺激一反应”模式。根据明茨伯格对经理人员的调查，现实中的经理很少有“深思熟虑”式的行
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考研专业课模拟试题 95%。最近的增长率约为 3%，尤其集中在高等级品牌上。 1992 年，USM&R 的精炼和营销业务出现亏损，赢利性在美国营销和精炼产业 13 个石油公司中排第 12 位。1993 年开始出现转机，在 1991〜1992 年一度低迷的利润和固定资产回报率迅速超过了行业平均水平。 到 1994 年为止，USM&R 一直都是按照职能制构造的。供应部门将原油运抵美孚的各个炼油厂；制造部门负 责营运炼油厂，将原油加工成为汽油、煤油、燃油、柴油、喷气发动机燃料、润滑油以及其他石化原料； 产品供销部门将炼制后的石油产品通过管道、驳船和卡车运抵遍布全国的地区集散站；集散站主管们负责 收运、存储和管理石油产品的巨大存货，并且将产品分销到零售商和分销商手中；营销部门决定 USM&R 应 如何将美孚产品包装、分发并通过批发商和零售商销售给最终顾客。 USM&R1994 年的改组 在 20 世纪 90 年代早期，USM&R 面临着的是这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加 剧，以及资金投入严重不足。1993 年的一次调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及上面的 方针等都在窒息着创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人 和各自的职能部门的业务成果。在外部咨询人员的协助下，公司上层领导推动开展了对于业务过程和组织 有效性的研究。研究得出的结论是：如果 USM&R 要发展，它必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关 注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 1994 年，公司上层决定将决策权分散给更接近顾客的经理和员工们。他对 USM&R 进行了改组，将之划 分为 17 个自然业务单位（natural business units，简称 NBU）和 14 个服务公司（见资料 CS4.4.3） 。在 NBU 中包括了销售和分销单位、合成精炼、销售和分销单位或专门产品（例如，蒸馏物、润滑油、液化气） 和过程（独立的精炼）单位。 USM&R 改组的同时伴随着一个在市场细分基础上的新战略的实施。历史上，美孚和其他石油公司一样， 试图通过向所有顾客提供全面的产品和服务来保持规模和增长。汽油营销部门最近进行的一项调查表明， 在购买汽油的公众中存在着五个不同的顾客细分市场:行路族（18%） ；忠诚族（16%） ；3F 族（燃油、食品、 速度） （27%） ；家庭团体（21%） ；看价购买者（20%） 。 USM&R 决定将业务集中于前三个细分市场（占汽油购买者的 61%） ，在对价格敏感但忠诚度很低的“看 价购买者”身上不准备花太多气力，这部分只占消费者总数的 20%。新战略要求对所有服务站加以升级， 以使他们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务。它也要求美孚的油站便利店转变角色。 现在的便利店只是为了对应汽油购买者的冲动型购买，提供一些小食品。USM&R 想要重新设计和重新定位 它的便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，向顾客提供需要经常购买的食品和小零食等。 USM&R 平衡计分卡 新任命的业务单位主管都是在一个自上而下、壁垒森严的职能型组织中成长起来的。有些做过地区销 售经理，有些管理过一条管线或一个区域分销网络。长期以来，USM&R 一直依靠着的是一些局部性的职能 性测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润 率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。公司仍然是以控制者的思维 来思考的，只是在检查过去而不是指导未来。职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。公司需要更好 的测量指标，以使公司的计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。 1994 年初，USM&R 的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。他们聘请了平衡计分卡论文的合作者戴维• 诺顿创建的“复兴解决方案”咨询公司来协助项目实施。一个高层推动委员会为 BSC 项目提供长远规划和 指导。1994 年 1 月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了 2 个小时的会谈，目的在于了 解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在戴维•诺顿的帮助下，召开了若 干次研讨班以制定各种目标和测量指标。 这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面， 即财务、 顾客、内部业务过程以及学习和增长。 1994 年 5 月，项目小组开发出了一套试验性的 USM&R 平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管 理人员进来并且分成了 8 个小组来改进和提炼战略目标与测量指标。这些小组包括了一个财务小组（由分 管战略计划的副总裁领导） ；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小 组，主要关注在精炼和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、 健康和安全小组；一个人力资源小组；一个信息技术小组。每一个小组负责确定其相应领域中的目标和测
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考研专业课模拟试题 样的素质？ 试分析： （1）影响王艳成功地成为领导者的关键因素是什么？ （2）为了帮助王艳管理好保单更换部，你有何建议？ 【答案】 （1）王艳的特点是:有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而 在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。 （2）张华明显有非正式组织领袖的特征，因此，王艳在工作初期应尊重张华，主动地与之搞好关系。 然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。 21．案例：公司承包经营的失败 K 公司是 1988 年底成立的一家生产 G 产品的中法合资公司。 公司总投资为 800 万美元， 注册资金为 400 万美元。 在当时， 这是一个规模比较大的投资项目， 历时一年多才完成了公司的筹建以及全套设备的引进、 安装、调试，并于 1990 年初正式投产。当时，在我国经济体制改革关于经营管理模式的讨论中，承包制 受到了人们的广泛推崇，社会上甚至流传着“一包就灵”的说法。正是在这样的背景下，K 公司的经营管 理最终采用了“承包制”的做法。 K 公司的承包人张先生是该合资公司的外方董事，一位法籍华人。这种情况的承包，在当时是省内第 一家，因而显得十分引人注目，被认为是一种大胆的改革尝试。从张先生个人背景来看，他定居法国 30 多年，在欧洲开有自己的工厂，长期与 G 产品打交道，对于 G 产品的生产可称得上是行家里手。但由于长 期旅居海外，他对国内经营环境不甚熟悉。承包前，他专门请欧洲有关专家，借助计算机对承包方案进行 了详尽的测算与分析，最后在董事会内部签订了五年期的承包合同。青岛掌ㅓ心博阅电子书 根据承包合同，公司的目标是投产第一年盈利 150 万美元，以后每年递增 10%。该目标是以欧洲同行 厂家正常满负荷生产数据为基础提出的。为了达到这一目标，要求公司投产后的成本必须接近行业的平均 水平，价格也要基本达到欧洲市场价格。考虑到公司建在国内的情况，如果按此目标与国内同类厂家作比 照，其资金利润率与投资回报率可分别达到 25%与 50%。这种水平的目标，通常只有在公司成长期的期末 或成熟期的期初、市场环境比较宽松情况下才能达到。 合同签订后，.张先生自任公司总经理。考虑到自己在欧洲有许多业务需要照顾，很少有时间呆在国 内的具体情况， 他专门从欧洲聘请了一位熟悉 G 产品生产的专家任常务副总， 长驻中国， 主管技术与市场。 当总经理不在公司时，就由常务副总负责。为了帮助常务副总克服语言交流上的困难，又在国内聘请了一 位总经理助理。公司的员工主要是面向社会招聘的。 由于招聘到合资公司的员工一律釆用合同制，使得年纪略大一点的人都因此望而却步，结果招聘来的 员工都十分年轻，公司员工队伍在年龄上没有形成优化组合。为了解决这一问题，公司不得不采用变通的 办法，从其他单位借用人员到公司工作。这一办法虽然解决了员工队伍的年龄结构问题，却使得整个员工 队伍的成分变得十分复杂，有全民所有制的，有集体所有制的；有固定合同制的，有临时聘用的，还有退 休返聘的。根据国家的有关政策，不同身份的职工在家属劳保、医疗保健、退休养老等方面都存在着不同 的待遇，致使不同身份的员工对公司的生存、发展有着不同的态度。 K 公司在管理上基本上采用欧洲同类厂的管理方式，机构精简，职能集中，每个员工身兼数职，员工 总数很少。工作及工序责任分割十分清晰，谁的工作就由谁负责，既不允许相互推诿，也不允许相互帮助。 凡完成不了本职工作的人，被视为不能胜任，均应撤换；而如果其他人来帮忙，出了问题就会职责不清。 公司内部好像有一条不成文的规定，不应该关心和知道的事，尽量不关心和不打听，包括公司的利润、产 品价格、信用状况等，从而在员工心中逐渐形成了一种“各人自扫门前雪，休管他人瓦上霜”的想法。青 岛掌ㅓ心博阅电子书 在质量管理上，完全采用自检的方式，公司内不设专门从事质量监督以及质量检测的岗位。公司生产 线的工人到实验室自行操作，进行产品质量测试，在允许的范围内自己做出调整。公司只设一位产品入库 及出厂的质量检验员。在分析制度上采取的做法是，与原工龄工资完全脱钩，按岗位技能的不同采取不同 的工资制，其标准由总经理定，因而要求总经理对员工工作情况的好坏必须做到心中有数。 在产品市场方面，公司考虑到 G 产品在国内是一种新型产品，厂家和市场的接受都需要有一个过程，
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