【冲刺】2027 年中国航空研究院(014 中 心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理 学》考研冲刺模拟五套题及参考答案
考研专业课模拟试题 模拟试题简介 试题名称： 【冲刺】2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺 模拟五套题及参考答案 试题题型： 名词解释+简答题+论述题+案例分析题 参考书目： 《管理学》(第 5 版)高等教育出版社 2018，周三多主编 适用院系： （000）不区分院系所
版权说明 编写组依法对本书享有专有著作权，由本机构组织编写与报考院校无关，同时我们尊重知识产权， 对本电子书部分内容参考和引用的市面上已出版或发行图书及来自互联网等资料的文字、图片、表格数 据等资料，均要求注明作者和来源。但由于各种原因，如资料引用时未能联系上作者或者无法确认内容 来源等，因而有部分未注明作者或来源，在此对原作者或权利人表示感谢。若使用过程中对本书有任何 异议请直接联系我们，我们会在第一时间与您沟通处理。 因编撰此电子书属于首次，加之作者水平和时间所限，书中错漏之处在所难免，恳切希望广大考生 读者批评指正。
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考研专业课模拟试题 目录 2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺模拟五套 题及参考答案（一） .......................................................................................................................................4 2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺模拟五套 题及参考答案（二） .....................................................................................................................................16 2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺模拟五套 题及参考答案（三） .....................................................................................................................................30 2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺模拟五套 题及参考答案（四） .....................................................................................................................................42 2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺模拟五套 题及参考答案（五） .....................................................................................................................................55
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考研专业课模拟试题 2027 年考研专业课模拟试题-冲刺阶段使用 2027 年中国航空研究院(014 中心)120100 管理科学与工程《895 管理综合：管理学》考研冲刺模拟五套 题及参考答案（一） 一、名词解释 1． 目标统一原则 【答案】目标统一原则是指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。 2． 内企业家 【答案】内企业家指的是那些在现行公司体制内，富有想象力，有胆识，敢冒个人风险来促成新事物 出现的管理者。 3． 人员配备 【答案】人员配备，一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员 的配备。组织通过对工作要求和人员素质的分析，为每一个岗位配备合适的人员，以完成实现组织目标所 需开展的各项工作的过程。管理学的概念，在企业组织管理中是一个非常重要的环节，也是现代企业进行 公司人才梯度建设的基础环节。 4． 指挥链 【答案】指挥链，又称指挥系统，是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间， 由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。由于在指挥链中存在着不同管理 层次的直线职权，所以指挥链又可以被称作层次链。 5． 精益组织 【答案】是这样一种组织：能够理解顾客需求，通过分析制造这些产品所需的所有工作活动来确定顾 客所需的价值，然后从顾客角度出发来优化整个制造过程。 6． 预先控制 【答案】预先控制也称为前馈控制。预先控制是在作决策，、制定计划財的控制。组织通过制定政 策、程序、条例、规定组成的持续性计划，来建立预或预先^^制。其重点是预防系统过于偏离预先制定 的标准，使系统维持在指定的限度之内，防止不符合期望的事情的发生。 7． 情绪智力 【答案】情绪智力是一种个体监控自己及他人的情绪，并识别和利用这些信息指导自己的思想和行为 的能力。它包括：①自我意识：体味自我情感的能力；②自我管理：管理自己情绪和冲动的能力；③自我激 励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力；④感同身受：体味他人情感的能力；⑤社会技能:处理他人情 绪的能力。 8． 流程型组织结构 【答案】又称横向型结构，是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列 业务活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围而构建起来的一种新型的组织结构。其主要特征是：①按 跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；②经充分授权的、自我 管理的团队或通才的专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；③流程作业者对各自流 程的结果负起全面的责任， 有权自主而独创性地思考问题， 并对出现的新挑战做出灵活的反应 ； ④顾客推动 着整个组织的运作；⑤组织中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。
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考研专业课模拟试题 二、简答题 9． 组织创新具有什么样的逻辑结构？ 【答案】实践和理论研究都表明组织的创新工作经历了内外因素分析、创新计划和决策、组织和实施 创新活动等几个环节。内外因素分析就是要分析公司所面对的内外环境因素，分析组织的创新需求，明确 组织可创新的问题，认知创新活动的利弊得失。创新的计划和决策的任务是确定公司新的愿景和战略，制 定创新的计划。 在创新的组织和实施阶段包括了组建创新团队，培训创新的骨干，进行组织重构和重新分配资源，进 行创新进程的控制和评估创新的成果，并将获得的成果加以推广和应用等一系列活动。 于是，组织进入了新的管理阶段，其目标是保持和巩固创新的结果，使得创新活动带动组织绩效的全 面提升。创新工作就是按照这样的逻辑持续进行，永无止境。 10．根据密歇根大学李克特及其同事（1974）的研究，什么是员工导向型的领导行为？ 【答案】 员工导向型领导行为表现为关心员工， 并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素， 即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关 心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。 11．有人说，计划与控制是一枚硬币的两个面，这是什么意思？ 【答案】计划是对组织未来活动进行的预先筹划，控制是确保组织按预先要求运作的一项管理活动； 控制是依据计划标准，分析组织运行中出现的偏差，制定纠正措施，计划是控制的起点；环境变化使得重 新制定计划成为必然时，控制则成为新计划制定的开始；计划与控制是同一事物的两个方面。首先，计划 是实现控制工作的依据，主管人员往往是根据计划和目标来设计控制系统、确定控制标准和进行控制工作 的。其次，控制是实现计划的保证，有目标和计划而没有控制，人们可能会知道自己干了什么，但无法知 道自己干得怎样，存在哪些问题，哪些地方需要改进。 12．技术创新的内涵包括哪些方面? 【答案】从生产过程的角度来分析，可以将其分为以下几个方面。 （1）要素创新。从生产的物质条件这个角度来考察，要素创新主要包括材料创新和手段创新。 （2）产品创新。产品是企业的象征，任何企业都是通过向市场上提供程度上不可替代的产品来表现 并实现其社会存在的，产品在国内和国际市场上的受欢迎程度是企业市场竞争成败的主要标志。 （3）要素组合方法的创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。 要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。 13．简述弗罗姆的激励期望理论模型及其管理学意义。 【答案】弗罗姆的激励斯望理论模型可表示为：M=V×E=V×（E₁×E₂） 。 从模型公式可以看出激励力 M 由第一级期望值乘以第二级期望值乘以效价决定。从数学上讲，方程右 边任何一个因子（也就是 V、E₁、E₂）为零都将使得激励力为零。这一乘数效应具有重要的管理学意义， 即管理者应该使员工在与组织目标一致的前提下乐于与每一个人共同工作并使他（她）的第一级期望值、 第二级期望值、效价最大化。弗罗姆的理论认识到个体的各种需求和激励的重要性，因此避免了马斯洛和 赫茨伯格的研究方法过于筒化问题的不足，从而更切合实际。 14．为什么要学习管理学？ 【答案】 （1）管理在现代社会中的地位和作用决定了学习管理学的重要性。 （2）学习管理学是提髙管理人员管理能力的重要途径。 （3）学习和研究管理学是每一个人在社会中生存的需要。 15．什么是项目管理？规划项目时管理者要遵循哪些步骤？ 【答案】 项目管理是保证项目活动可以按照时间和规格的限制在指定的预算下完成的一系列管理活动。
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考研专业课模拟试题 项目计划过程具体包括 ： 定义目标、确定所需的活动和资源、确定各项活动的顺序、估计活动所需的时间、 确定项目的完成日期、与目标进行对照、确定额外的资源需求等。 16．泰罗制的观点及制度内容。 【答案】泰罗的科学管理着重研究如何提髙单个工人的生产率，其观点有:工作定额原理、工作方法 标准化、合理配备工人、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离和例外管理。 三、论述题 17．管理的一个著名定义是：“通过别人并和别人一道实现组织目标。”请说明管理者如何才能有效地做 到这一点。 【答案】管理就是通过其他人来完成工作，是比较概括地从管理要达到的目的来对管理下的定义，对 这一概念有以下两个方面的含义： 一是管理工作的中心是管理其他人的工作， 管理工作的主要目的是通过其他人的活动来收到工作效果， 管理者只需完成那些不得不由自己来做的事情。 二是管理工作是通过协调其他人的活动来进行的，它追求的是群体的“协同应” 。从这种角度分析， 通过别人完成任务的说法把握住了管理工作的本质，也是管理者应该牢牢记住的工作理念。 这种说法，归结一点就是说，管理是去营造一种激励环境，使处于其中的所有工作人员努力工作，发 挥群体的协同效应，以达到企业或组织的目标。 18．从儒家思想，并结合社会一般文化论述文化与管理的关系。 【答案】管理是一种文化。一般地说，管理是一种社会职能，它根植于文化、社会、传统、风俗、信 念及制度中，渊源于文化（主要是民族文化） ，并塑造文化与社会。社会文化从根本上来源于民族的文化， 民族文化是一个民族在长期文化演变中保留继承下来的精神财富，包含着一种巨大而隐秘的心理惯性。这 种心理惯性以不同的方式不自觉地支配着人们的精神生活，形成某类固定的思维方式。管理归根结底是对 人的管理，所以这些潜在的思维方式总是在影响着人们各种复杂的管理活动。管理作为一种社会职能，有 自己的价值观、信仰、工具和语言，并隐藏在价值、习俗、信念的传统以及政府的政治制度中，不同的管 理就代表着不同的文化。美国管理学象丹尼尔•雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管 理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文 化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文 化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔•雷恩所言：“管理思想不是在没 有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”管理之所以 成为一种文化现象， 一个很重要的原因， 就是在管理中发挥主要作用的以及作为管理主体和客体的都是人。 而人的各种行为，无不受到特定时空所具有的文化背景的影响，均体现出一定的文化背景。因此，当人作 为管理主体从事管理活动时，他的思想行为会反映出文化的特点。当人作为管理客体被人管理时，他的反 应、行为同祥体现出一定的文化教育背景。 文化对管理实践的作用。主要体现在：价值定位。任何管理活动，都离不开价值定位。价值定位的不 同，会使管理出现重太差别；优先选择。管理者所面临的主要问题，是在价值冲突中进行优先选择。正是 在这一意义上，西蒙以选择来界定决策，并提出“管理就是决策”的著名论断。例如:企业管理中，总会 面临着扩张与风险、冒险与保守、创新与守成等选择。这种例子举不胜举，但有一点是共同的，就是优先 选择的考虑权重，文化因素占第一位；惯性支配。在管理中，绝大多数情况下，人们的行为是类似于条件 反射的“刺激一反应”模式。根据明茨伯格对经理人员的调查，现实中的经理很少有“深思熟虑”式的行 为，大多是直觉式的快速行动，因而，高度理性的学理推演对管理实践没有多大帮助。经理人员的这种行 为模式，与其说是受管理理论支配的，不如说是受习惯支配的，而这种习惯的形 f 成，与文化密不可分。 19．试述领导权力的构成。 【答案】约翰•弗伦奇和伯特伦•雷文提出权力有五种来源或基础。 （1）强制权，也称为惩罚权。它是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力。 第 6 页 共 68 页
考研专业课模拟试题 21 ．美国通用食品公司总裁弗朗克斯曾说：“你可以买到一个人的时间，雇佣一个人到指定的岗位工作， 但你买不到热情，你买不到主动性，你买不到全身心的投入，而你又不得不设法争取这些” 。请运用有关 激励理论，谈谈管理者如何提高员工的工作热情和主动性。 【答案】 （1）职业生涯设计是前提。 为员工设计职业生涯就是由组织将企业战略、人力资源现状、实规企业战略所需人力资源的素质要求 和技能结构，与员工的个性特征和所学专业结合，发现员工的才干和能力，为员工选择合适的岗位，使人 尽其才、才尽其用，激发员工的工作热情，实现企业的目标，使员工和组织达到“双赢” 。 首先，打通员工晋升通道。 其次，科学设置岗位类别。根据企业特点将岗位划分为管理、技术、业务、操作等不同类别，由低到 高地设计岗位工资和绩效工资系数的薪级薪档，明确岗位的名称和数量，岗位等级与任职要求，做到按需 设岗、竞争择优，分类管理、明确职责，严格考核、落实报酬。 第三，建立持续培训机制。学习培训的机会在员工心目中占有非常重要的位置，为员工创造培训机会 是企业应尽的责任。因此，要让员工在繁忙工作的同时有机会学习、思考和交流，不断提升业务素质和综 合能力，提高工作热情和自主性，更好地适应岗位和工作需要。 （2）管理者能力水平是关键。 首先，有高尚的人格魅力。一名优秀的管理者，要具备决策力、创造力和应变力，有包括自知和自信、 意志和胆识、宽容和忍耐的品格，对员工产生潜在的培训引导作用。 其次，善于知人用人。管理者不是全能，不可能亲历亲为做每件事，而是善于把合适的人放在合适的 位置，通过适当授权和把握关键，既让员工独当一面开展工作，又适时引导保持正确方向。 第三，善于营造良好的工作氛围。真诚平等的内部沟通是创造和谐的工作氛围的基础，因此，管理者 要善于在组织内部搭建沟通平台，加强团队协作。 （3）绩效考核是手段。 首先，对员工进行合理分工要对员工根据岗位要求和工作实际进行合理分工，有意识地锻炼培养员工 的综合能力。针对工作量较大的员工适当减压，对工作量较小的员工适当加压，避免出现有的员工因工作 量过度饱和缺乏活力，有的因工作量不饱和缺乏动力的现象。 其次，考核的标准和内容要尽量科学合理、有说服力。坚持定量和定性考核结合，对员工的业绩、素 质、协调沟通、廉政建设等情况进行综合考核评价，合理设置领导评价、员工互评的分值比重，防止以偏 概全，减少员工为了维护自身利益可能出现的给别人打低分的影响程度。 第三，慎用处罚手段。有奖就有罚，处罚是对不良行为进行否定评价，使其受到政治或经济上的损失 而有所警戒。 （4）企业文化是支撑。 首先，企业文化要满足员工的精神需求。 其次，发挥企业文化对制度执的补充功能。 22．论述组织设计的维度及其相互关系。 【答案】了解组织重要的一步是需要考察具体的组织设计时必不可少的因素，我们称这些因素为组织 设计的维度。这些描述组织的维度与描述人的个性和身体特征的方式是非常相似的。组织的维度分为两类 ： 结构性维度和关联性维度。 结构性维度描述了一个组织的内部特征，它们为衡量和比较组织提供了基础。关联性维度反映整个组 织的特征，包括组织规模、技术、环境和目标等，它们描述了影响和改变组织维度的环境。要了解和评价 组织，必须同时考察结构性维度和关联性维度，这些组织设计的维度相互作用。 结构性维度包括： （1）规范化是指组织中书面文件的数量。这些文件包括工作程序、工作描述、规章和政策手册等。 这些书面文件描述组织的行为和活动，规范化通常是通过对组织内的文档数目的简单清点来衡量的。 （2）专门化是将组织的任务分解成为单个工作的程度。 （3）标准化是指相类似的工作活动以统一的方式来执行的程度。
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考研专业课模拟试题 （3）未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划， 包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、 换岗计划和绩效评估方案提供了依据。 试分析: （1）T 公司原有的绩效评估制度存在哪些缺陷？ （2）在人力资源管理中，绩效评估有什么意义？ 【答案】 （1）T 公司原有的绩效评估制度存在以下明显缺陷：①考评标准相当模糊。主管们缺少对过 去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了“走形 式” ， 不仅没有发挥应有的激励作甩， 还影响了人际关系。 ②主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明 确的反馈信息，没能传达出公司的期望。③绩效评估没有为员工的晋升、调动、加薪提供决策依据，而只 是作为一个发放奖金的手段。 而且， 有的主管是先想好了奖金数额， 再反过来调整绩效评估中各档的比例， 失去了绩效评估的意义。 （2）绩效评估的意义 ： ①为最佳决策提供重要的参考依据 ； ②为组织发展提供重要支持 ； ③为员工提供 一面有益的“镜子” ；④为确定员工的工作报酬提供依据；⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依 据。 26．案例:威龙公司的信息化建设 山东威龙有限公司是由山东矿业集团和兖州煤矿职工持股会共同出资组建的产权明晰的现代企业。企 业发展比较新，也比较快，2003 年成立，边建设边生产，规模不断地壮大，行业也已涉猎了多个，但是管 理体制并没有及时建立起来，目前已经建立了码头、洗煤厂、不锈钢厂、化工厂、热电厂 5 个公司，虽然 都是独立法人，但是财务并没有实现独立核算，全部由总部集中核算。成本控制由集团统一管理，每月对 成本核算一次，但是成本的相关数据是由各子公司通过电子表格上报上来的，很难保障数据的准确性。目 前，由于经济危机的冲击，不镑钢厂已经亏损，但具体亏损数额较难获取。 集团总部实行集中采购，各公司的原辅材料及备品备件交由集团采购部统一采购，各公司分别建立一 级库存，从总库领用物资，没有用完的物资存放在各公司仓库内，集团总库每月盘点，但不包括二级仓库 物资。 虽然管理制度、体制各方面还需要不断地完善，但威龙公司并没有停止发展的步伐。由于时间紧，发 展速度快，有效的内部考核比较粗放，对子公司的产量、成本、消耗（主要林料消耗） 、质量控制、利润 情况等无法做到明细，因此不锈钢厂亏损了较长时间后才发现，给集团造成了较大的损失。 对资金的管理是，首先子公司申报，子公司一把手审批，然后，总部领导审核，最后财务每月划拨一 次。财务总监沈总说:“我们的资金管理应该说在制度上非常严厉，但是在管理过程中没有‘抓手’ ，例如， 化工厂申报了 500 万的资金，目的是采购原料以及一定的设备，但是实际应用资金时，总部只有到了下个 月才清楚，而且信息极其不明晰，我们在董事会上反映了好多次，集团为此也编制了好多有关资金管理的 制度、规范，但是我感觉我们在资金管理上还是非常原始的” 。预算管理制度已经通过了董事会决议，刘 部长说:“我们有关预算管理那么强的制度，但是遇到问题，领导一个特批就通过了，他们说总不能耽误 生产吧！没办法，最后预算管理只是停留在了纸面上。 ” 威龙公司各子公司之间属于业务关联企业，子公司之间存在着大量的内部交易，总部财务部月底集中 处理，交易发生过程中，交易校对的依据是各子公司手工填制的内部交易单据。威龙公司实行集中采购， 流程为：各子公司于每月 25 号之前提报各厂需求——制定采购计划——比质比价——审计部审计——签 订合同——采购执行。采购计划共 4 份：财务、供应、仓库、子分司各 1 份。超计划、无计划不能入库； 合同支付情况较好，基本达到百分之百；由于子公司实行独立核算，各公司独自上报需求，在日常业务开 展过程中，申请而不领料情况比较多，目前采购的物资种类达到 1 万多种，存储期超过半年的物资折合资 金已经达到了 800 多万，尤其严重的是仓库中存放着大量的备件的设备早已淘汰，这些备件只能作为废铁 来处理了。 根据管理要求，总部仓库对重要物资设立了安全库存，最低库存等保障性参数，但是由于人手问题， 这样的参数也成为摆设。
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考研专业课模拟试题 （5）致使马厂长决定推出“党政联席会议”制度的根本原因是什么？__ A.兼并所带来的组织文化冲突 B.党政分工不明确和配合不佳 C.部门或利益群体间的冲突和不协调 D.以往的决策速度太慢，无法适应市场竞争的要求 【答案】 （1）D（2）A（3）D（4）A（5）C 29．案例：HJ 公司的准时生产方式 HJ 公司是一家股份制企业，成立于 20 世纪 90 年代早期。公司拥有优秀的管理人员、先进的生产设备 以及丰富的生产经验，以“质量第一、用户至上、严格管理、合理价格”为服务宗旨。 公司建筑面积 4000 平方米，员工约 200 人，工程技术人员 45 名，资产 3000 万元人民币。公司主要 生产网络交换机，年产 20 万台。2000 年，该公司引进了准时生产方式（JIT） 。 HJ 公司采取准时生产方式，以应对激烈的市场竞争和适应企业本身发展的需要。1998 年，HJ 公司在 生产管理方面出现了很大的问题，表现为物料浪费严重，产能严重不均衡，有的工序超负荷运转，有的产 能则大部分闲置，加上经常出现大量的库存，占用了大量的资金，使公司的经营运转出现了很大的困难。 因此，HJ 公司不得不打破固有的思维，向拥有先进管理水平的企业学习，力图在成本、品质、生产柔性、 市场反应速度等方面有所突破，取得竞争优势。1999 年 8 月，HJ 公司董事长张威先生前往德国商务公干 时，被国外同行采取的准时生产方式及其产生的良好效益所吸引。回国后，张威召开专门会议，决定在公 司推行准时生产方式。11 月，HJ 公司通过猎头公司招聘了一位 JIT 专家陈晓明先生，开始了公司准时生 产方式的进程。 陈晓明经过仔细的研究，认为 HJ 公司以往的生产方式具有典型的推式（push）特点。公司主要根据 预测的市场需求，计算出每种产品的需求量和各个阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划， 按计划发出生产和订货指令。上游生产车间按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加 工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，而不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。这样就 导致了物料流和信息流的分离。 公司最初的装配过程为：先一次性装配大批量的电路板，然后再送去检验，不合格品返工，合格品送 往下一道工序。这种生产过程存在一些问题：首先是大量在制品的存在，积压了流动资金。由于装配者的 劳动生产率都很高，他们装配出的电路板往往多于实际需要的数量。其次是产品质量低。装配者缺乏检验 部门提供的反馈信息，等到检验部门发现质量问题时，大量的有缺陷的装配品的库存已经形成。此外，公 司对各种不同的产品设定一些假想的销售水平，继而排定进度，以批量方式生产足以满足数月销售需要的 数量，然后储存在仓库里，供未来一段时间销售之用；有些产品的实际需求与预测相符合，有些则超过了 预测的需求，也有些低于预测的需求。公司一直被大量库存、较长生产周期、大量的废品和返工现象所困 扰。 为了有效推行准时生产方式，公司专门成立了以张威先生为首的准时生产方式管理委员会，委员由公 司管理者和工程师们担任。他们通过举办研讨会、学习参观其他实施 JIT 的公司等一系列有效活动，促进 了对 HT 的理解，进而研究了在实践中应用 JIT 可能会遇到的问题，预测了应用成功会带来的效益。委员 会下设办公室，由陈晓明任主任，主抓工作。 JIT 委员会的机构为： 主任委员：董事长 副主任委员：总经理 委员：规划部部长、生产部部长、财务部部长、工程师 常设机构：准时生产方式管理办公室 机构职能：监督准时生产方式项目实施进度，检查系统运行情况，发现系统的问题，经研究后采取解 决措施，确保 JIT 的顺利实施。 与此同时，公司从内外两方面为 JTT 的顺利实施做了准备工作。 在外部，HJ 公司精心挑选供应商，经过沟通、协商，共同推进 JIT，建立了新的良好合作关系。HJ 公
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考研专业课模拟试题 售经理，有些管理过一条管线或一个区域分销网络。长期以来，USM&R 一直依靠着的是一些局部性的职能 性测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润 率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。公司仍然是以控制者的思维 来思考的，只是在检查过去而不是指导未来。职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。公司需要更好 的测量指标，以使公司的计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。 1994 年初，USM&R 的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。他们聘请了平衡计分卡论文的合作者戴维• 诺顿创建的“复兴解决方案”咨询公司来协助项目实施。一个高层推动委员会为 BSC 项目提供长远规划和 指导。1994 年 1 月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了 2 个小时的会谈，目的在于了 解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在戴维•诺顿的帮助下，召开了若 干次研讨班以制定各种目标和测量指标。 这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面， 即财务、 顾客、内部业务过程以及学习和增长。 1994 年 5 月，项目小组开发出了一套试验性的 USM&R 平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管 理人员进来并且分成了 8 个小组来改进和提炼战略目标与测量指标。这些小组包括了一个财务小组（由分 管战略计划的副总裁领导） ；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小 组，主要关注在精炼和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、 健康和安全小组；一个人力资源小组；一个信息技术小组。每一个小组负责确定其相应领域中的目标和测 量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使三个目标市场的顾客满意这 一战略要求：所有的美孚加油站都能迅速交货；员工应友善且乐于助人；能够奖励忠诚的顾客。但当时， 在这些关键过程上，却没有评价经销商绩效的测量指标。为此，着重于一般消费者顾客的小组制定了一个 “微服购买者”计划。在这个项目中，一个第三方的卖主每月在美孚的每个加油站购买汽油和零食，并针 对 23 个项目对经销商的表现打分。这些项目包括加油站的外观、服务区、销售区、人员和休息室等。微 服购买者的评分将作为 USM&R 平衡计分卡上与顾客相关领域中的一个测量指标。 着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。他们开发出了一套工具，帮助营 销代表评价经销商并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、 洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。 目的在于改进美孚产品的经销商与批发商的利润表现。这主要是通过经销商的总毛利和副业亦即便利店和 服务港的月销售毛利来测量的。 截至 1994 年 8 月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选定了一 套相应的测量指标。1994 年 7〜8 月，在各小组正在对战略目标和测量指标进一步提炼期间，促进委员会 审查了平衡计分卡的每个方面，以确定一到两个关键的战略主题。项目小组还编写了一个小册子用以向 USM&R 的 11000 名雇员沟通这些战略主题。1994 年 8 月，USM&R 发布了其最初的平衡计分卡并分发了说明 性的小册子。 效果 USM&R 上层管理者对平衡记分卡的效果进行总结和评价： 在 3〜4 年中，我们摆脱了在同行中最差的地位，一跃成为了同行中的排头兵，我们还获得了上亿的 现金流入。平衡计分卡做出了很大的贡献。它使我们有的放矢，使我们的活动同战略目标保持一致。它也 是一种非常好的沟通工具，可以告诉我们业务的情况。而且它也是一种很好的学习工具，员工们现在清楚 他们的日常工作是如何影响 USM&R 的绩效的。我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。我们已经看到的只 是冰山一角。我希望人们利用计分卡去关注更大的增长机会。 试分析： 分析总结平衡记分卡的效果。 【答案】 （1）绩效测量是控制及至全部管理活动的重要环节。没有有效的测量，在一定意义上就没有 有效的管理；然而糟糕的测量比没有测量更糟糕。 （2）组织绩效测量体系的建立应该随着经营战略和组织再造而重新调整或进行彻底的再设计。 （3）平衡记分卡为组织绩效测量提供了一种全面的、平衡的、整合化的绩效测量途径。它可以使组
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